柳传志还是与联想集团紧紧的捆绑在一起

尽管柳传志淡出联想集团的经营管理已经很久,但在公众眼里,柳传志还是与联想集团紧紧的捆绑在一起。

21世纪初的老联想,人才鼎盛,当时有郭为、朱立南、陈国栋、陈绍鹏等“18棵青松,54棵白杨”。相比这些人,柳传志无疑对杨元庆寄予了更大的期望,因为柳传志把承载联想命脉的联想集团最终交到了杨元庆手上。

联想集团是柳传志的半条命,其一生的功过评价都将与联想集团所取得的成就息息相关。

前段时间,笔者在砺石商业评论(ID:libusiness)上发表了一篇文章,名为《复盘联想:杨元庆正在遗失传统》,文章主旨讲,“昔日柳传志率领下的老联想一直以搭班子、定战略、带队伍著称。而最近几年,杨元庆带领下的联想集团,始终面临着组织、人员更迭,战略摇摆不定,员工军心不稳等问题,老联想昔日搭班子、定战略、带队伍的优秀管理传统正在消失殆尽。”

“联想作为中国第一批高科技企业,本应该承担起振兴本国科技产业的光荣使命。意外的是,在柳传志的带领下,联想逐渐走上了多元化投资之路,地产、投资、农业、互联网出行、互联网金融、白酒与医药,其不肯错过任何一个风口,却不知联想集团正处在时代最大的风口。相反,业绩曾远落后于联想的华为却肩负起了振兴中国科技产业的使命,在取得巨大商业成功的同时,也在全球范围内赢得了赞誉。很多人把联想集团没落的根源归罪于杨元庆,但我认为,柳传志的投机主义才是联想集团的没落之源,柳传志的投机主义又源于联想始终是一家没有使命与愿景的企业”。

文章发表后不久,联想控股的一位高层通过朋友介绍,联系到笔者,约在工人体育场的一家餐厅见面。双方都无恶意,进行了坦诚交流,笔者也认真倾听了对方的意见。

2001年,柳传志将老联想分拆为联想集团与神州数码,联想集团的核心业务是个人电脑为主的终端设备,神州数码的核心业务则是从老联想分拆出来的品牌代理与计算机系统集成业务。在联想集团与神州数码之外,柳传志又成立了联想控股。柳传志把联想集团交由杨元庆负责,神州数码交由郭为负责,自己则把精力聚焦到了新成立的联想控股。

区别于联想集团与神州数码,联想控股不再是一家实体企业,而是一个以投资为主的控股集团。联想控股保持着对联想集团、神州数码的控股权,但三者在组织、人员及财务上是完全独立的。

“联想控股是联想控股,联想集团是联想集团”,联想控股官方人士一再向笔者强调。两者只是还在共用“联想”这个品牌,在经营上基本互不干涉。

在联想控股官方网站上,柳传志有一段致辞,清晰表达了联想控股的定位。

联想控股有一个愿景。

我们希望能够以自己的努力实现“产业报国”的心愿,希望做一个“值得信赖并受人尊重”的公司,希望在“多个行业拥有领先企业”,还希望能够有“国际影响力”。

过去30多年间,中国经济发展之快令人瞩目,而世界也在风云变幻之中。联想控股一路走来,得益于改革开放的大环境;也得益于我们一直在实践中潜心学习和总结企业管理规律;还有一点也至关重要,就是我们始终在不断挑高自己追求的目标。

愿景是我们的志向,但实现愿景,绝不是一朝一夕的事,甚至需要数代联想人的不懈奋斗。不过,我们定下这样的愿景,是极其认真的,一旦定下,就同时准备付出艰辛的努力。

制造卓越企业,是联想控股的主营业务,也是核心能力。希望联想控股在实现愿景的征程上,能为所有员工搭建出没有天花板的舞台,让大家尽展才华,实现梦想;同时,为中国奉献出一批卓越的企业,为中国和世界经济的发展做出应有的贡献。

联想控股的定位是要做一家“制造卓越企业”的企业。

我们再回到2001年,看一下柳传志当时决定分拆联想,交班给杨元庆与郭为时的思考。

2001年,杨元庆与郭为等年轻人都迅速成长,柳传志也在这些年轻人身上看到了他们的潜力。柳传志想给这些年轻人独挡一面的机会,于是选择了将老联想分拆为联想集团与神州数码,柳传志希望看到他们分别带领这两家企业创造出更大的成绩。

杨元庆和郭为分别率领联想集团与神州数码站到了前台,柳传志则选择了开启自己人生第二次创业,打造“制造卓越企业”联想控股。

当时,柳传志把偌大的联想集团交给杨元庆,并不是一个容易的选择,因为亲手放下一个自己亲手开创的一个事业,是非常艰难的,这需要不同寻常的胸怀、魄力与自信。一般的企业家很难做到,但柳传志做到了。

联想控股的高层还一再强调,柳传志从联想集团退出后,基本上不再去干涉杨元庆的日常业务管理,他担心过多的干预会影响到杨元庆的成长与个人权威。收购IBM个人电脑业务,收购摩托罗拉智能手机业务。。。。。。等重大战略决策,不管柳传志内心是否认同,但他最后都给予了杨元庆支持。

从这个角度来看,柳传志是值得钦佩的。如果把联想集团没落的根源归结为柳传志的机会主义,并不完全正确,对柳传志多少有些不公平。

在2001年,柳传志其实有两种选择。

第一种,就像任正非、张瑞敏一样,长期担当华为、海尔大家长的角色,柳传志也选择继续坚守联想集团,始终把控着公司的战略方向,杨元庆与郭为等人都在其指挥下冲锋陷阵。有柳传志坐阵,这样,联想集团在IT主业上有可能会有更好的发展。

第二种选择,就是将老联想分拆,自己退出日常业务管理,给到年轻人更多的机会。

柳传志最终选择了第二条路,这个选择虽然没有带来理想的经营业绩,但不能否定柳传志的这次决策,毕竟柳传志的初衷是好的,也为企业家放权提供了榜样。

柳传志用人不疑,把偌大的联想集团放手给杨元庆去操盘,并且通过MBO,让杨元庆成为联想集团的最大自然人股东,柳传志做到了一个优秀领导人应该做的一切。

如果说柳传志哪里错了,就是选错了杨元庆,也没有建立起领导人的纠错机制,而是由杨元庆长期执掌联想集团。

杨元庆不是不聪明,也不是不努力,联想集团的日渐没落,这于其个人的两个致命瓶颈。

决定一个企业成败的核心是战略、组织与产品。随着PC互联网衰退,移动互联网崛起,联想集团的个人电脑业务遇到成长天花板,其开始在智能手机业务上投入巨大精力,希望再造一个联想。从战略上来看,联想集团在顶层战略设计上并没有太大问题。

联想集团的核心问题在于组织与产品。

自从杨元庆接掌联想集团后,联想集团的老人纷纷出走,基层员工则军心不稳,组织几乎到了无人可用的地步。造成这些组织问题背后的根源是杨元庆的个人领导力,杨元庆的领导力与柳传志存在着巨大差距,很难构建起一个团结在其周围的强有力核心团队。

另外,杨元庆极度缺乏产品上的敏锐度与重视度。

联想手机业务的失败,根源在于产品的失败,联想手机业务从来没有拿出一款让人惊艳的产品。杨元庆是PC业务出身,与雷军、黄章、周鸿祎、甚至罗永浩这些产品极客相比,其产品思维停留在上个世纪。

复盘是为了发现问题,并解决问题。联想集团的没落,核心是因为组织的失败与产品的失败。要想拯救日渐衰退的联想集团,杨元庆必须做出改变。

第一个改变,杨元庆要逐渐收敛锋芒,相比老板,杨元庆要更像一位让员工爱戴的导师。学会培养人才,凝聚团队,带领联想集团重新回到柳传志时期的人才鼎盛局面。

第二个改变,杨元庆必须要跟上移动互联网时代的发展,摒弃掉PC时代的产品思维,脱胎换骨,成为联想集团的第一产品经理,建立起产品极客的态度,以及对产品的敏感度。一个企业领导人的综合素养会最终体现在企业所提供的产品与服务上。

如果杨元庆突破了上述两点瓶颈,随着人才聚集与产品竞争力提升,联想集团有非常大可能迎来转机。如果杨元庆无法突破自身的两个瓶颈,联想集团将会继续滑落。

联想集团毕竟是一家上市公司,业绩与股价的低迷,终会让投资人忍无可忍,那时,杨元庆最终可能也难逃被驱逐的下场。